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title: 聊聊大厂的绩效考核 category: 技术文章精选集 tag:
- 工作
内容概览 ：
- 在大部分公司，绩效跟你的年终奖、职级晋升、薪水涨幅等等福利是直接相关的。
- 你的上级、上上级对你的绩效拥有绝对的话语权，这是潜规则，放到任何公司都是。成年人的世界，没有绝对的公平，绩效考核尤为明显。
- 提升绩效的打法：
- 短期打法：找出 1-2 件事，体现出你的独特价值（抓关键事件）。
- 长期打法：通过一步步信任的建立，成为团队的核心人员或者是老板的心腹，具备不可替代性。
在新公司度过了一个完整的 Q3 季度，被打了绩效，也给下属打了绩效，感慨颇深。
今天就好好聊聊大厂打工人最最关心的「绩效考核」，谈谈它背后的逻辑以及潜规则，摸清楚了它，你在大厂这片丛林里才能更好的生存下去。
大厂的绩效到底有多重要？
先从公司角度，谈谈为什么需要绩效考核？
有一个著名的管理者言论，即：企业战略的上三路和下三路。
上三路是使命、愿景、价值观，下三路是组织、人才、KPI。下三路需要确保上三路能执行下去，否则便是空谈。那怎么才能达成呢？
马老板在湖畔大学的课堂上，对底下众多 CEO 学员说，“只能靠 KPI。没有 KPI，一切都是空话，组织和公司是不会进步的”。
所以，KPI 一般是用来承接企业战略的。身处大厂的打工者们，也能深深感受到：每个季度的 KPI 是如何从大 Boss、到 Boss、再到基层，一层层拆解下来的，最终让所有人朝着一个方向行动，这便是 KPI 对于公司的意义。
然鹅，并非每个员工都会站在 CEO 的高度去理解 KPI 的价值，大家更关注的是 KPI 对于我个人来说到底有什么意义？
在互联网大厂，每家公司都会设定一套绩效考核体系，字节用的是 OKR，阿里用的是 KPI，通常都是「271」 制度，即 ：
20% 的比例是 A+ 和 A，对应明星员工。
70% 的比例是 B，对应普通员工。
10% 的比例是 C 和 C-，对应需要绩效改进或者淘汰的员工。
有了三六九等，然后才有了利益分配。
在大厂，绩效结果跟奖金、晋升、薪水涨幅、股票授予是直接相关的。在内卷的今天，甚至可以直接划上等号。
绩效好的员工，奖金必然多，一年可能调薪两次，晋升答辩时能 PK 掉绩效一般的人，职级低的人甚至可以晋升免试。
而绩效差的人，有可能一年白干，甚至走人（大厂的末尾淘汰是不成文的规定）。
总之，你能想到的直接利益都和「绩效」息息相关。所以，在大厂这片高手众多的丛林里，多琢磨下绩效背后的逻辑，既是生存之道，更是一技之长。
你是怎么看待绩效的？
凡是用来考核人的规则，大部分人在潜意识里都想去突破它，而不是被束缚。
至少在我刚工作的前几年，看着身边有些同事因为背个 C 黯然离开的时候，觉得绩效考核就是一个冷血的管理工具。
尤其遇到自己看不上的领导时，对于他给我打的绩效，其实也是很不屑的。
到今天，实在见过太多的反面案例了，自己也踩过一些坑，逐渐认识到：当初的想法除了让自己心里爽一点，好像起不到任何作用，甚至会让我的工作方式变形。
当思维方式变了，也就改变了我对绩效的态度，至少有两点我认为是打工人需要看清的。
第一，你的上级、上上级对你的绩效拥有绝对的话语权，这是潜规则，放到任何公司都是。
大家可以去看看身边发展特别好的人，除了有很强的个人能力以外，几乎都是善于利用规则，而不是去挑战规则的人。
当然，我并不是说你要一味地去跪舔你的领导，而是表达：工作中不要站在领导的对立面去做对抗，如果领导做法很过分，要么直接沟通去影响他，要么选择离开。
第二，成年人的世界，没有绝对的公平，绩效考核尤为明显。
我所待过的团队，绩效考核还是相对公平的，虽然也存在受照顾的情况，但都是个例。
另外就是，技术岗的绩效考核不同于销售或者运营岗，很容易指标化。
需求吞吐量、BUG数、线上事故… 的确有一大堆研发效能指标，但这些指标在绩效考核时是否会被参考？具体又该如何分配比重？本身就是一个扯不清楚的难题。
最终决定你绩效结果的还是你领导的主观判断。你所见到的 360 环评，以及弄一些指标排序，这些都只是将绩效结果合理化的一种方式，并非关键所在。
因此，多琢磨如何去影响你的领导？站在他的视角去审视他在绩效考核时到底关注哪些核心点？这才是至关重要的。
上面讲了一堆潜规则，是不是意味着绩效考核是可以投机取巧，完全不看工作业绩呢，当然不是。
“你的努力不一定会被看见” 、“你的努力应该有的放矢”，大家先记住这两条。
下面我再展开聊聊，大家最最关心的 A 和 C，它们背后的逻辑。
绩效被打A和C的逻辑是什么？
“铆足了劲拿不到 A，一不留神居然拿了个 C”，这是绝大多数打工人最真实的职场现状。
A 和 C 属于绩效的两个极端，背后的逻辑类似，反着理解即可，下面我详细分析下 C。
先从我身边人的情况说起，我所看到的案例绝大多数都属于：绩效被打了 C，完全没有任何预感，主管跟他沟通结果时，还是一脸懵逼，“为什么会给我打 C？一定是黑我呀！”。
前阵子听公司一位大佬分享，用他的话说，这种人就是没有「角色认知」，他不知道他所处的角色和职级该做好哪些事？做成什么样才算「做好了」？被打 C 后自然觉得是在背锅。
所以，务必确保你对于当前角色是认知到位的，这样才称得上进入了「工作状态」，否则你的一次松懈，一段不太好的表现，很可能导致 C 落在你的头上，岗位越高，摔得越重。
有了角色认知，再说下对绩效的认知。
第一，团队很优秀，是不是不用背 C？不是！大厂的 C 都是强制分配的，再优秀的团队也会有 C。所以团队越厉害，竞争越惨烈。
第二，完成了 KPI，没有工作失误，是不是就万事大吉，不用背 C？不是，绩效是相对的，你必须清楚你在团队所处的位置，你在老板眼中的排序，慢慢练出这种嗅觉。
懂了上面这些道理，很自然就能知道打 C 的逻辑，C 会集中在两类人上：
1、工作表现称不上角色要求的人。
2、在老板眼里排序靠后，就算离开，对团队影响也很小的人。
要规避 C，有两种打法。
第 1 种是短期打法：抓关键事件，能不能找出 1-2 件事，体现出你的独特价值（比如本身影响力很大的项目，或者是领导最重视的事），相当于让你的排序有了最基本的保障。
这种打法，你不能等到评价时再去改变，一定是在前期就抓住机会，承担起最有挑战的任务，然后全力以赴，做好了拿 A，不弄砸也不至于背 C，就怕静水潜流，躺平了去工作。
第 2 种是长期打法：通过一步步信任的建立，成为团队的核心人员或者是老板的心腹，具备不可替代性。
上面两种打法都是大的思路，还有很多锦上添花的技巧，比如：加强主动汇报（抹平领导的信息差）、让关键干系人给你点赞（能影响到你领导做出绩效决策的人）。
写在最后
有人的地方就有江湖，有江湖就一定有规则，大厂平面看似平静，其实在绩效考核、晋升等利益点面前，都是一场厮杀。
当大家攻山头的能力都很强时，到底做成什么样才算做好了？当你弄清楚了这个玄机，职场也就看透了。
如果这篇文章让你有一点启发，来个点赞和在看呀！我是武哥，我们下期见！
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